15 БИЗНЕС-СОВЕТОВ ОТ АРАЗА АГАЛАРОВА

15 БИЗНЕС-СОВЕТОВ ОТ АРАЗА АГАЛАРОВА
02.10.2017
Интервью Президента Crocus Group А.И. Агаларова журналу GQ

1 КАК СДЕЛАТЬ ЛУЧШУЮ КОНЦЕРТНУЮ ПЛОЩАДКУ В СТРАНЕ
Во-первых, в «Крокус Сити Холле» зрительские места расположены так, чтобы отовсюду все происходящее на сцене было отлично видно. Во-вторых, здесь прекрасный звук. Ведь это не только колонки. Звук надо создавать. Мы отказались от всех специалистов, институтов, которые предлагали свои услуги. Самостоятельно делали проект. Комбинация фанеры, звукопоглощающих панелей и кровельных материалов не позволяет звуку улетать в небо. Зал действительно получился уникальным. Причем это не моя оценка. Например, пианист Денис Мацуев после своего выступления здесь написал в своем инстаграме, что это «настоящий акустический концертный зал высшего уровня!».

2 КАК ВЫБИРАТЬ АРТИСТОВ
Табу на каких-то определенных артистов у нас нет. Нас никто не ограничивает, никакой цензуры. «Крокус Сити Холл» – концертная площадка, которая используется исключительно для концертов, выступлений, музыкальных фестивалей и так далее.

3 ЧТО ТАКОЕ КОНЦЕРТНЫЙ ЗАЛ
Концертный зал для нас – не тот проект, от которого мы ждем огромную прибыль. Его аренда стоит больше миллиона рублей. Можно посчитать: если проводить двести мероприятий в год – то есть почти каждый день или через день, – то мы получаем около 300 миллионов рублей. Вычитаем отсюда расходы на содержание и эксплуатацию, налог на имущество – и получим приблизительно ту же сумму. То есть нельзя сказать, что мы построили прибыльное предприятие. Но если мы возьмем все наши проекты в целом, то у нас получится так называемая синергия, кросс-потоки. Скажем, на концерт пришли шесть тысяч человек. Потом кто-то из них обязательно зай­дет в наш молл, в рестораны. И это все в совокупности поддерживает общую бизнес-модель компании.

4 КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ
Надо рисковать. Я обычно занимаюсь только строительством, а дальнейшее управление отдаю своим сотрудникам. Например, концертными залами («Крокус Сити Холл» и «Вегас Сити Холл»), тремя «Вегасами», «Крокус Сити Моллом», ресторанами, Океанариумом и мультиформатной площадкой Boxcity в качестве куратора руководит мой сын Эмин Агаларов. Однако, например, у «Крокус Ситил Холла» есть и свой директор. У нас вообще все структурные отделения имеют своих непосредственных руководителей. А я вовлечен лишь в общее руководство, но не занимаюсь тем, что в данную минуту ­происходит в зале.

5 НАДО ЛИ ДЕЛАТЬ БИЗНЕС С ДРУЗЬЯМИ
Я считаю, что бизнес с друзьями – тяжелое дело. Лучше не стоит его начинать. Возможно, для кого-то это рабочая модель бизнеса, но не для меня: когда доходит до денег, дружба отступает на второй план. Начинается борьба: почему столько, а не столько, это я сделал, это не я. Очень маловероятно, чтобы дружба имела какое-то значение, когда есть финансовые интересы.

6 КАК ИЗБЕГАТЬ В РАБОТЕ ЛИЧНОГО
В любом общем деле у людей ­всегда ­возникают симпатии и антипатии. Кто‑то испытывает их в большей сте­пени, кто-то в меньшей. Надо всегда смотреть на человека в первую очередь с точки зрения его способностей, умения чем-то управлять, способности принимать решения и нести ­ответственность.

7 КАК ПОМОГАТЬ БЛИЗКИМ
Иногда ко мне обращаются знакомые или родственники с просьбой как-то их устроить, и я стараюсь помогать. Но для того, чтобы сделать карьеру в Crocus Group, надо быть большим профессионалом, проявить талант, умение и способности. Поэтому здесь для работы связи не помогут.

8 КАК ГОВОРИТЬ ЛЮДЯМ «НЕТ»
Тут важно человеку все доступно объясни­ть. Надо попытаться рассуждать логически. Допустим, приходят люди, которые просят им помочь. При этом я знаю, что они ездят за границу, где-то учатся, имеют машину и так далее. Я объясняю им, что у некоторых нет денег даже на еду и одежду и помочь надо бы сначала им. Конечно, если человеку реально нужна помощь, мы ее окажем.

9 КАК СОВЕРШАТЬ ОШИБКИ И ИДТИ ДАЛЬШЕ
Ошибка ошибке рознь. Если вы все яйца сложили в одну корзину, а потом что-то пошло не так и вы в результате все потеряли – это драматическая ошибка, в которой полностью виноваты вы сами. Если в процессе работы, допустим, вам сделали какое-то предложение, связанное с риском, – вы должны хорошо подумать, стоит ли вкладывать свои финансовые ресурсы. А главное, должны быть готовы к тому, что эти инвестиции себя не оправдают. Считайте, что покупаете лотерейный билет: вам стоит проститься с деньгами, но при этом считать подарком судьбы, если что-то выгорит. У нас по поводу ошибок именно такая идеология. Мы идем или не идем на риск, исходя из такой логики.

10 КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ
Надо придумывать разные способы: процент от оборота, процент от прибыли, процент от объема проданных товаров и так далее. Если вы просто наберете людей на зарплату, с течением времени у них возникнет эффект привыкания. Привыкают ко всему: к машине, к водителю, к хорошей зарплате. У каждого должна быть мотивация двигаться дальше.

11 КАК МОТИВИРОВАТЬ НА РАБОТУ САМОГО СЕБЯ
Заставить себя невозможно. Желание либо есть, либо его нет. Вообще, что такое работа? Для большинства это то, что нужно делать через не хочу. А я делаю через «хочу», для меня это не работа, а хобби. Я получаю удовольствие, потому что мне все интересно. Мне нравится что-то строить, создавать. Мне нравится сам процесс. Например, мне поручают стадион, и я с удовольствием его строю. И хочу построить лучший стадион. Мне себя мотивировать не надо. Наоборот, мне иногда приходится останавливать самого себя: успокойся, ты уже построил все, что мог, поживи для себя, поезжай отдохни. Ну хорошо, еду на отдых – и мне через три дня становится скучно.

12 КАК УВОЛЬНЯТЬ СОТРУДНИКОВ
Мне лично нечасто приходится увольнять людей. Я работаю с руководящим составом. Во всех прочих отделах решения о кадровых перестановках принимают другие. Для меня разговор об увольнении очень тяжелый. Если принято такое решение по кому-нибудь из работников, я, как правило, отказываюсь от встречи с ним. Человек будет спрашивать: «Почему меня увольняют?» Будет пытаться объясниться, а я не хочу все это слушать. Потому что если эта ситуация произошла и вопрос стоит именно в этой плоскости – значи­т, на это есть все основания.

13 КАК ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С КОНКУРЕНТАМИ
Бороться с конкурентами бессмысленно. Вы просто должны стать лучше прочих. Возьмем для примера пространство для выставок. Серьезные компании постепенно понимают, что в выставочной индустрии принято арендовать действительно качественные площадки. Потому что к ним приходят большие, серьезные организации и начинают задавать вопросы: почему мы сидим непонятно где, если есть «Крокус»? Естественно, все больше компаний переходит к нам. Но это процесс многолетний. Там же долгосрочные контракты подписаны, они не могут сегодня же их разорвать, чтобы завтра переехать к нам.

14 КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С ПРОБЛЕМАМИ
Сложности нас сопровождают постоянно, но в жизни все относительно. После каждого экономического кризиса снижается выручка, уменьшается объем арендных поступлений, становится сложнее обслуживать долг перед Сбербанком. Больнее всего по нам ударил кризис 1998 года. Но бог миловал и тогда, и сейчас. Мы справляемся уже на протяжении более чем двадцати лет.

15 КАК ПОЧУВСТВОВАТЬ ПРИБЛИЖЕНИЕ КРИЗИСА
Большинство экономических процессов цикличны, имеют свои стадии, так называемые колебания экономической активности. Экономика не может быть горизонтальной, она может либо падать, либо подниматься. Сейчас чувствуется, что нет перехода к экономическому росту. Мы все думаем, что находимся в каком-то горизонтальном состоянии, но, в моем понимании, мы продолжаем падение. Потому что если нет роста, причем резкого, то это падение. Мы должны скорее сделать какие-то выводы, поставить четкие цели и принять важные ­экономические ­решения.